績效管理變革：從上下博弈到上下同欲

驅動力的演變：什麼驅動新生代員工？

85後、90後已經成為勞動力主體。驅動力3.0強調的是內在激勵，做的事情是否有價值和意義，在做事情的過程中能不能進步。驅動力3.0的三個關鍵要素目的、專精、自主——目的，就是做的事情意義和價值；專精，在有意義的工作上取得進步；自主，就是完成事情的時候能夠自我主導。驅動力2.0強調外在激勵，通過“胡蘿蔔加大棒”對員工進行激勵。而驅動新生代員工的驅動力已經從驅動力2.0轉變為驅動力3.0。

績效模式的變革：隨著時代更迭不斷進化演變

為了激活人、干好事、達成結果，績效管理這項20世紀管理學最偉大的發明，隨著社會環境的變化，在實踐中不斷發展進化。傳統績效考核存在的問題在新時代變得更加突出，比如定目標是討價還價、上下博弈，強制分佈導致部門間、團隊內協作障礙，年度考核與日常工作脫節嚴重，難以激發員工的自驅和創新動力，考核什麼就能獲得什麼，但卻難以實現真正目標。為了解決這些問題，很多創新驅動的企業紛紛進行績效變革，比如始於Intel興於Google的OKR，被Facebook、LinkedIn、華為、字節跳動、小米等企業應用，通過OKR讓組織目標聚焦、目標對齊、上下同欲。更有一些企業比如微軟、IBM、GE等提出“取消績效評估”、“取消強制分佈”，強調更加持續的對話、反饋，加強協作、激發創新。

用友集團：績效管理新體系GOT

用友集團充分借鑒Google的OKR思想精髓、目標績效與持續反饋的思想，並延伸到日常行為（任務）級的績效管理創新，我們將其命名為GOT（Goal Objectives Task）。

Goal代表的是組織績效，即組織的目標與業務目標，是企業的願景和戰略確定的組織目標；Objective代表的是團隊目標，以及對應的崗位績效，是對組織績效和企業戰略目標的分解落地；Task代表的是日常行為或日常任務，是遵循SMART原則，可執行的細粒度日常工作事項。並且在完成目標和任務過程中給予及時認可、激勵。同時用友半年度和年度還會有綜合績效評估，目標和任務完成情況是重要參考因素。這和Google季度OKR，再加上半年、年度績效評估，管理邏輯是一致的。

通過數字化技術，績效管理系統，實現績效管理模式的落地，績效流程的重構。

目標（OKR）制定：自上而下的分解與自下而上的對齊

支持目標自上而下的分解和自下而上對齊，支持選擇目標在什麼範圍內進行透明，支持目標分解成關鍵成果。

目標（OKR）跟踪：實時更新目標進展

根據實際情況按週、或雙週進行目標Review复盤。實時對目標進展進行跟踪，上傳取得的關鍵成果，保證目標按時保質的往前進展，降低目標風險。也有助於各團隊項目了解目標進度，高效協作。

持續反饋：持續對話反饋，實時激勵，輔導員工成長

可以對目標進展情況、改進計劃、員工成長建議等進行持續的對話、反饋，對員工取得的成果給予及時的認可激勵，借事修人，讓員工在完成目標和任務的過程中，不斷突破成長。

績效評估：正確價值評估，合理價值分配

根據客戶實際情況，系統支撐多種評估方式。是目標直接用來評估，還是目標和績效評估兩條線，目標是評估的重要參考因素，這些方式系統都可以支撐，滿足企業不同階段的應用。評估結果不僅可以用於績效獎金，漲薪，更可以用於員工的培養、員工的發展。

疫情總會過去，但世界的變化不會停止。激活人、干好事、達成結果是績效管理的本質，希望企業掌握績效本質，根據自身企業文化，選擇適合的績效方式，從上下博弈到上下同欲，從員工抗拒到激發員工自驅。